像Uber这样的本地服务类公司,怎样少烧一亿美元?
发布时间:2015-04-17 13:08:04
像Uber这样的本地服务类公司,怎样少烧一亿美元? 骁骑??2014/09/23 11:22像Uber这样的本地服务类公司,怎样少烧一亿美元?


Bill Gurley最近提出互联网行业的“烧钱速度”获得了广泛好评,Fred Wilson甚至还提出:烧钱的速度就是衡量科技泡沫的有力标准。投资人James Wise则思考:我们如何不用烧那么多钱呢?他主要思考像Uber这样的服务型公司,因为这类服务本地生活的公司在不同的地方推广时会特别需要烧钱。

对于服务本地生活的公司来说,它们的烧钱速度相当快。像Uber, AirBnB和Homejoy这类公司,原来是风投们避之不及的,因为建立这种公司并推广起来的成本太高,但是现在已经有数十亿美元投入了这类公司里。

但是原来担忧的理由依然存在,把一项服务推广到不同的地方本来就很复杂,而且你也看不到明显的规模效应,这一点也是它们不同于传统软件业的地方。简而言之,人和软件不同,不能一样地规模化扩张,所以,由人主导的各种服务本身也还有很多需要完善的地方,而那些已经拿到很多钱的公司也在挣扎,这些资金超过了大多数风投们的风险承受度。

只有少数公司在寻找不用烧掉1亿美元的扩张方式,这也是我们最近投资3DHubs的原因,它是世界上最大的3D打印平台。尽管3DHubs还处于早期阶段,但是他们已经在着手准备把这项服务推广到全球,维持像软件那样的规模效应,这是我们喜欢这家公司的关键点。但是真要维持这种规模效应很难,以下是一些运作模式,有些是我们投资过的,有些不是,这些运作模式能帮助那些服务型公司更容易地扩张:

1.找到当地的冠军:把员工投放到新地方需要很多钱,所以为何不去找那些已经在那里的人呢? 驱动3DHub发展的一个主要因素是它的“地方官”模式,找到当地社区最有影响力的人,这些人是在当地推广这项服务的制胜法宝,并且这些人很快就变得像全职员工一样重要。这种方法已经被试用过很多次了,比如AirBnB就用过,而且当你找到对这种服务很有激情的人,就会让这种方法发挥最大的作用。

2.建立可行的最小团队:这种方法很平常,但执行起来却极难,因为你要在推广之前在非核心城市试行,这与一直烧钱的模式有很大不同。首先在旧金山试行的服务更容易获得成功,我想其中一个原因就是,这里人口不多,但热情的普通民众们是试用这些本地服务模式最好的测试平台。在欧洲,阿姆斯特丹和哥本哈根也有同样的效果,在你有一个更成熟的发展模式之前,就先在这两个地方试行某项服务是一个很好的选择。

3.维系提供服务的人:打开市场是一件很微妙的事情,为由人主导的某项服务打开市场尤其微妙。服务不同于其他产品,比如服装这种产品,你可以在不同市场同步销售,而一个人一次只能提供一项服务。让提供服务的人越来越忠诚至关重要,一个方法就是,你要提供一些有价值的工具,这种价值足以让这些人在需求低迷时也能继续提供服务。很多提供的本地服务的公司还在用电子表格进行管理,所以这种电子工具在这里特别管用。

4.品牌即规模:假设说人就是你的产品,而人又不可能规模化,那么你就要找到你的业务里其他可以规模化的部分,品牌化就是最明显的部分。科技行业现在经历一场转变,它们从厌恶转变为喜欢传统的广告手段,比如Google的adword价格节节攀升。发迹于伦敦的Y-Plan是一个发现本地活动的app,它就精于广告之道。现在伦敦每一个地铁商店都贴满了科技公司的广告,因为立足本地市场的广告对于招揽客户至关重要。

5.合作伙伴,还是合作伙伴:大多本地服务一开始都不能说有什么市场,但是它们一开始就能在几个大的合作伙伴那里施展拳脚。所以,在一个新地方找到初始的合作伙伴,能迅速帮你起步,这样就能少花数百万美元。但是很难正确地处理这种关系,这是一个很微妙的平衡,因为合作伙伴也可以是难缠的客户。但是每个公司都会有自己的合作伙伴,不管是AirBnB的房东,还是与Bookatable合作的米其林餐厅。

对于投资人来说,在过去几年里一件很重要的事情就是,尽管推广本地服务又难又费钱,但是一旦你找到正确的模式,你就会赢者通吃。但是,依靠注资来维持发展在长期来看并不是一个可行的策略,找到更能持久的发展模式很重要。

以上只是几个建立可行的财务模式的例子,这些例子还表明,不是所有事物都像产品那样容易生产。我们很期待听到更多可行的模式。